Agile no es exclusivo para IT

La filosofía agile nació ligada al desarrollo de software en la década de 1990 y se aceleró después del lanzamiento del Manifiesto de 2001. Pero lo cierto es que no apunta solo a ese ámbito o sector. Por el contrario: exige transformaciones en toda la organización. En principio porque hoy en día, en tiempos de transformación digital avanzada, la tecnología es una parte esencial del negocio de las empresas y define cómo operan e interactúan con los clientes, socios y proveedores, nada menos. Pero además porque si el negocio no adopta agile, y solo lo hace el departamento de IT, más temprano que tarde habrá tensiones entre estos dos aspectos de las organizaciones -que por otra parte hace tiempo que deberían pensarse de manera integrada-.

 

Las industrias de todo el mundo definen cada vez más su trabajo mediante cambios rápidos, que responden en gran medida a las necesidades y demandas mutantes de los clientes. Y la realidad es que, ya sea en tecnología, medios y entretenimiento, banca o marketing, la agilidad  puede mejorar la eficiencia y la calidad de los productos finales. Por lo tanto las organizaciones deben comenzar a aplicar los principios ágiles no solo en la forma en que crean software, sino también en la forma en que gestionan su negocio.

 

En toda la organización

Adherirse a prácticas ágiles comprobadas es una estrategia eficaz para reducir riesgos, recortar costos y mejorar las probabilidades de éxito de proyectos y programas. Organizaciones de servicios financieros, educación, energía, construcción y gobierno informan que, cuando se implementa correctamente y en las condiciones adecuadas, agile puede dar excelentes resultados.

 

Los valores y principios ágiles buscan acelerar los tiempos del “go to market” y ofrecer experiencias cada vez más satisfactorias a los clientes. El camino es la organización de equipos autoorganizados empoderados; y la metodología utilizada es el desarrollo iterativo signado por la entrega continua.

 

Ahora bien: la agilidad no funcionará si no es respaldada por todos los integrantes de la organización. No pasa solo por modificar cómo se crean, prueban y lanzan las aplicaciones y los sistemas. El quid de la cuestión es modificar la forma en que funciona toda la organización.

 

Como indica un referente, “restringir el desarrollo ágil al software se convierte en un problema. Cuando el pensamiento ágil se hace cargo del desarrollo de software en una compañía administrada de modo tradicional, inevitablemente comienza a entrar en conflicto con otras partes de la organización que se mueven con menos rapidez y flexibilidad”. De hecho podría decirse que cuando la gestión ágil se limita solo al software, “tiene una esperanza de vida limitada. La cultura de la agilidad y la burocracia son incompatibles entre sí: a mediano plazo, solo una podrá sobrevivir”.

 

Al fin de cuentas, una organización solo puede ser tan ágil como su unidad menos flexible. Y hacer que todo el negocio sea ágil requerirá cerrar la brecha entre IT y el resto de la empresa.

 

Profundizar la inserción

En nuestros días las prácticas ágiles tienen un papel vital que desempeñar en la entrega rápida y el mantenimiento continuo de productos y servicios basados en software. Por lo tanto en la economía digital de hoy estas prácticas no pueden limitarse únicamente a los ámbitos de la IT y el desarrollo. Hoy el software es omnipresente, con lo cual agile también debe serlo.

 

Un estudio encontró que en la actualidad las organizaciones que no aplican la agilidad se limitan al 12%. E incluso se espera que ese porcentaje caiga al 4% en 3 años. Ahora bien: como decíamos, en la economía digital de nuestros días ya no es suficiente simplemente con practicar el desarrollo ágil de manera aislada. Las empresas necesitan agilidad en toda la organización, y una empresa verdaderamente ágil precisa  que todas las áreas, desde I+D hasta ventas y marketing, productos y operaciones, e incluso finanzas y RR.HH., adopten una mentalidad agile y desplieguen procesos y estructuras ágiles.

 

En otra  investigación los encuestados dijeron que estaban usado agile de alguna forma en las funciones comerciales principales, como I+D (83%), producción y operaciones (82%), servicio y soporte al cliente (79%), marketing y comunicaciones (79%), ventas (78%) y RR.HH., finanzas y administración (78%). No obstante, el informe también destacaba que decir que se estaba «haciendo agile» no equivalía a garantizar que se estuviesen implementando de manera amplia, profunda y coherente en toda la organización. De hecho solo el 13% de los encuestados se otorgó la mejor calificación con respecto a la amplitud de la adopción de agile y también a la profundidad, y  el 18% con respecto a la consistencia de uso que hace falta para liberar todo su potencial.

 

En esencia, la agilidad es una mentalidad. Por lo tanto, sino no se adopta en toda la empresa, terminará colisionado con los antiguos modos de ver. Y los conflictos serán inevitables.

 

 

¿En su compañía adoptaron agile en toda la organización, o solo en IT? ¡Nos interesa que relate el caso!



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