Cuando el CEO no percibe el valor de la Agilidad

CEL

La transformación digital se trata de un cambio radical. Cambia todo lo relacionado con el diseño, la fabricación, la venta, la entrega y el servicio de los productos. Esto obliga a los directores ejecutivos a replantearse sus prácticas de gestión y sistemas de información, así como todo lo relacionado con la naturaleza de las relaciones con los clientes.

Las empresas que están ganando en esta nueva era son las que pueden responder al cambio con agilidad, adaptándose, y no resistiéndose a él.  Ante este escenario muchas empresas que no se transforman desaparecerán, otras persistirán con nuevos modelos de negocios, y al mismo tiempo surgirán empresas nuevas con un ADN diferente.

Como menciona Thomas M. Siebel para Mc Kinsey en el artículo “Why digital transformation is now on the CEO’s shoulders”, el aspecto más singular de esta tendencia tecnológica es que la Transformación Digital está siendo impulsada desde arriba, por mandato personal del CEO.  Esto es algo nuevo, algo fundamentalmente importante está sucediendo, y es algo que los líderes corporativos encuentran altamente motivador y urgente.

Sin embargo, es sorprendente la cantidad de directores ejecutivos que parecen no percibir las amenazas digitales, y están durmiendo en el cambio.

En su última investigación conjunta Forbes y la Scrum Alliance destacaron la importancia de la participación del C-level para que cualquier transformación tenga éxito y reconocieron al CEO como el mayor propulsor de la agilidad organizativa en los procesos exitosos. Los tres hitos que ellos destacan  para aumentar la agilidad y lograr una ventaja competitiva diferenciada son:

  • Que la dirección tenga mindset Agile:  Las organizaciones necesitan líderes ágiles. La dirección ejecutiva debe estar orientada a resolver impedimentos, provocar la reflexión, desafiar ideas y fomentar una mentalidad más ágil.
  • Contratar y desarrollar un buen mix de talentos: Es esencial crear la mezcla adecuada de talentos, capacitar y desarrollar a los empleados, y fomentar una cultura de colaboración dentro de la organización.
  • Fomentar una cultura organizacional que sea Agile – friendly: La agilidad requiere un enorme cambio en la cultura organizacional. Los empleados deben aprender nuevas conductas, como pensar de forma independiente, asumir riesgos y colaborar más allá de las fronteras interdepartamentales.

Si bien para muchos líderes la agilidad organizacional ya es una alta prioridad, suele suceder que algunas empresas que están pasando por transformaciones ágiles, no están obteniendo buenos resultados debido a que están atados a procesos de planificación burocráticos. Para ayudar a estos equipos ágiles a desarrollar su potencial, los ejecutivos deben integrar principios ágiles en sus métodos y sistemas de planificación, combinando elementos que promuevan tanto la estabilidad como el dinamismo. Estos elementos los describen Santiago Comella – Dorda & Co para Mc Kinsey en el artículo “Planning in a agile organización”:

Enfocarse en un pequeño conjunto de prioridades estratégicas Un exceso de prioridades estratégicas puede crear dificultades para cualquier organización. Los ejecutivos de una empresa ágil deben ponerse de acuerdo en un pequeño y bien definido conjunto de prioridades, idealmente diez o menos. Estas prioridades deben guiar las decisiones de planificación y presupuestación en todos los niveles de la organización y deben actualizarse trimestralmente para asegurarse de que siguen en línea con las tendencias cambiantes de los clientes y del mercado.
Garantizar que los equipos tengan objetivos claros y específicos Las organizaciones ágiles deben traducir las prioridades estratégicas en objetivos más específicos que los equipos puedan alcanzar. Una forma de lograr esto es implementando la metodología OKRs (Objectives and Key Results) a través de la cual se especifican las prioridades de la compañía en términos de logros específicos y mejoras en el desempeño. Se establecen objetivos y resultados clave. El objetivo consiste en un cambio cualitativo claramente definido, pueden ser los resultados que se quieren obtener, mientras que el resultado clave es un objetivo de rendimiento específico, a menudo cuantitativo, que debe cumplirse.
 Acelerar los ciclos de planificación para reasignar recursos con mayor frecuencia  Cuando los equipos ágiles deben presentar ideas a un comité de planificación y esperar meses para recibir fondos, pueden perder oportunidades valiosas para ganar clientes o aumentar la eficiencia. Por tal motivo, es necesario realizar sesiones de planificación trimestrales donde los equipos describen su progreso y resultados de negocio con respecto a los OKRs y esbozan sus planes para los próximos trimestres. El grupo de liderazgo entonces evalúa las propuestas de financiamiento, ya sea para nuevos proyectos o para la continuación de proyectos existentes, y decide qué financiar.
 Capacitar equipos en lugar de dirigirlos  Los líderes deben concentrarse en empoderar a los equipos y a los individuos para que ejecuten sus planes para alcanzar los OKRs. Esto a menudo requiere que desistan de decir a los equipos qué hacer y cómo hacerlo, y en su lugar, les permitan determinar sus propios cursos de acción, ayudándolos en la asignación de recursos y eliminando los  obstáculos institucionales.

 

Juntos, estos elementos, pueden apoyar los esfuerzos de transformación de una organización en una era de fluctuaciones económicas, clientes exigentes y perturbaciones digitales. Una era en la que para las organizaciones, la transformación digital debería ser el centro de la estrategia corporativa, debería estar presente en las agendas y en las juntas directivas, se debería estar hablando de ella todo el tiempo y movilizando a toda la compañía. Si las empresas no se adaptan y toman fuerza con el cambio serán parte del porcentaje de organizaciones que desaparecerán en los próximos años.

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Referencias:

  • Thomas M. Siebel (2017), “Why digital transformation is now on the CEO’s shoulders”. McKinsey & Company.
  • Forbes Insights in association with Scrum Alliance (2018) , “The Elusive Agile Enterprise”.
  • Santiago Comella-Dorda & Co. (2019), “Planning in a agile organización”.McKinsey & Company.

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Mariano Herrera
Mariano Herrera, Director de Proyectos en COMBINATORIA

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Martín Poncio

Especialista en  Transformación Organizacional. Actualmente se desempeña como Agile Coach, acompañando a las organizaciones a adoptar prácticas de trabajo Ágil, que permitan adaptarse a un mercado dinámico y cambiante. Licenciado en Psicología de la Universidad Católica Argentina, realizo un MBA en la Universidad Torcuato Di Tella, y esta certificado internacionalmente por la Scrum Alliance como Scrum Master y Agile Team Facilitator.

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