El camino hacia la agilidad en las organizaciones

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En un entorno cada vez más volátil, donde los cambios en la competencia, la demanda, la tecnología y las regulaciones se suceden de forma continua, las organizaciones tienen la necesidad de transformarse para lograr responder y adaptarse rápidamente.  Para acompañarlas los líderes tienen que gestionar tensiones opuestas. Como lo hacían los antiguos filósofos, que mediaban en entre Heráclito y Parménides, los actuales líderes tienen que ir seleccionando artesanalmente que prácticas dinámicas y cuales son estables. El objetivo tiene que ser alinear a las distintas áreas de la empresa, para crear una cultura innovadora que tenga como foco al cliente y la creación continua de valor.

La utilización de Metodologías Ágiles es una estrategia clave para llevar a cabo ese cambio y lograr el éxito.  Ahora bien, para atravesar este proceso es fundamental considerar a las personas y sus miedos dentro el proceso de cambio. Esto se va a ver acentuado, principalmente porque lo líderes del proceso van a tener que estar todo el tiempo pivoteando entre prácticas que, a priori, pueden parecer contradictorias: Dinamismo y Estabilidad; y Control y Autonomía.

Las organizacione van a necesitar ser al mismo tiempo dinámicas y estables. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder de forma ágil y rápida a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables favorecen la fiabilidad y la eficiencia al establecer una columna vertebral de elementos que no necesitan cambiar con frecuencia. Karin Ahlbäck & Co, (2017), en el artículo “How to create an agile organization”  establecieron dieciocho prácticas críticas para lograr generar organizaciones Agiles.

Desde nuestra experiencia, estás son las 8 prácticas, donde se debería poner el foco al comienzo de todo proceso de transformación :  

Prácticas Estables  Prácticas Dinámicas
  • Formas de trabajo estandarizadas: Hay formas comunes de decir y hacer las cosas dentro de la organización, lo que permite a las personas trabajar sin problemas con colegas o equipos de otras áreas.
  • Transparencia de los procesos y de la información: Las personas de toda la unidad tienen acceso a datos no filtrados sobre sus productos, clientes e información financiera.
  • Establecer una visión y propósito compartido:Las personas se sienten personal y emocionalmente involucradas en su trabajo y participan activamente en el perfeccionamiento de la dirección estratégica.
  • Iteración y experimentación rápidas los productos y servicios se desarrollan en estrecha interacción con el cliente logrando así posibles mejoras antes del resultado final.
  • Células responsables adecuadas para el propósito : Las personas trabajan en equipos pequeños y autogestionados que son responsables del trabajo de extremo a extremo de un proceso o servicio específico, los cuales se forman y disuelven a medida que cambian las prioridades estratégicas.
  • Aprendizaje continuo: Las personas dedican tiempo a buscar formas de mejorar los procesos de negocio y su forma de trabajar.
  • Fomentar el liderazgo compartido y de servicio: Los líderes inspiran a las personas a actuar en equipo y a participar activamente en las decisiones estratégicas y organizativas que les afectan a ellos y a su trabajo.
  • Alianzas activas y ecosistema: La gente trabaja día a día con clientes, proveedores y otros socios para desarrollar nuevos productos, servicios y/o soluciones y llevarlos al mercado. Al mismo tiempo, mantienen modelos flexibles de asociación con partes externas.

Otro punto importante en el que las organizaciones se pueden enfocar para lograr el cambio que necesitan es en aumentar el nivel de autonomía de los empleados, logrando de esta forma que asuman una mayor responsabilidad de la parte del trabajo que tienen que desarrollar y aumente el nivel de compromiso hacia el cliente. El desafío está en encontrar el equilibrio adecuado entre control y autonomía ya que el exceso de una u otra puede generar resultados negativos. Como mencionan Michael Mankins & Eric Garton (2017)  en el artículo “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability” hay que hacer frente a estos 3 desafíos para lograr la autonomía adecuada:

  • Equilibrio entre autonomía y responsabilidad por los resultados: La empresa debe establecer límites transparentes y expectativas claras, de modo tal   que los empleados entiendan sus objetivos y tengan la libertad de determinar el mejor camino para alcanzarlos.
  • Equilibrio entre la libertad para innovar y el seguimiento de rutinas: Si pensamos en el desarrollo de nuevos productos la velocidad en la innovación es crítica, y va de la mano de la autonomía, los equipos pequeños y la agilidad organizativa. Sin embargo, otras áreas pueden beneficiarse de los enfoques estandarizados.
  •  Equilibrar la alineación con el control: En entornos empresariales dinámicos, donde los ciclos de innovación ocurren en días o semanas en lugar de meses y años, y donde gran parte del trabajo es de naturaleza multifuncional y es realizado por equipos pequeños y ágiles, los esquemas jerárquicos son lentos para responder e innovar.

El plan adecuado para  empezar con la transformación varía en función de la compañía y su estadio de desarrollo.  Por ejemplo, las empresas más burocráticas, que se caracterizan por su fiabilidad, formas de trabajo estándar, aversión al riesgo, silos y eficiencia, necesitaran desarrollar más sus prácticas dinámicas.  Las Start-Up o empresas más jóvenes tienden a actuar con rapidez pero a menudo carecen de disciplina y de una ejecución sistemática por lo que deberán enfocarse en desarrollar una mayor estabilidad.

Y por último un principio en el que se debe trabajar es en aceptar la magnitud del cambio, ya que los mayores desafíos durante las transformaciones ágiles son los culturales. Y como pasa en todo cambio, él éxito depende principalmente de capitalizar los aprendizajes que surgen en el camino.

 


Referencias:

Karin Ahlbäck & Co. (2017), en el artículo How to create an agile organization. Mckinsey & Company.

Michael Mankins & Eric Garton. (2017). How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability. Harvard Business Review.

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Mariano Herrera
Mariano Herrera, Director de Proyectos en COMBINATORIA

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