Cómo explicarle la filosofía agile a un jefe tradicional

Para explicarle la cultura o filosofía agile a un jefe tradicional puede ser útil recurrir a algunas metáforas. Por ejemplo a nivel de los objetivos de la empresa la agilidad “implica una suerte de `revolución copernicana´, ya que supone un cambio radical: ya no se trata de hacer dinero para la empresa o de maximizar las ganancias para los accionistas, sino de entregar más valor a los clientes”. Con estos conceptos arranca un artículo que nos parece oportuno resumir, particularmente en un momento en que la agilidad está en el candelero y las organizaciones necesitan encarnarla lo antes posible para enfrentar los efectos de la pandemia de Covid-19.

Tal como se indica en la nota, agile supone una “revolución copernicana” en la gestión empresarial, ya que implica asimilar que en un mundo complejo y que cambia rápidamente, la empresa debe girar en torno al cliente, y no al revés. “Deleitar al cliente ya no es solo un eslogan: toda la organización necesita movilizarse en esta causa”, sostiene el autor del artículo. Y agrega que de hecho las experiencias de algunas compañías ágiles demuestran que “deleitar al cliente genera más dinero para la empresa y sus accionistas que los esfuerzos explícitos para hacer dinero con el cliente”.

 

Decisiones y protagonistas

A nivel de la arquitectura de trabajo la metáfora que se propone para explicar el modus operandi de agile es contraponer el fútbol americano versus el básquet. Mientras la burocracia del siglo XX se basaba en un modelo jerárquico en el cual los individuos cumplían roles y reportaban a los jefes, la agilidad supone un modo de operación que se basa en el despliegue de todo el talento del personal, a menudo a través de pequeños equipos autoorganizados (estructuras ágiles) que trabajan en ciclos cortos. De tal suerte las corporaciones del siglo XX –eminentemente burocráticas- podrían graficarse como un equipo de fútbol americano -estrictamente controlado por un «entrenador» que toma todas las decisiones sobre estrategia, quién jugará y qué jugadas específicas se harán-. En cambio una corporación agile se parece más a un equipo de básquet en que los jugadores juegan como un conjunto de subequipos (ofensiva y defensiva) dentro de un equipo general y donde las decisiones sobre cómo jugar y qué movimientos específicos realizar son responsabilidad de los jugadores.

 

Interacción y adaptabilidad

Una tercera metáfora que se propone en la nota para explicar la agilidad refiere a la dinámica de la empresa: en tal sentido se contrapone la forma de funcionamiento de la PC a la de las apps para iPhone. Una empresa burocrática sería como una PC del siglo XX: sus componentes funcionan por separado, como programas informáticos aislados que no interactúan bien entre sí. Por el contrario la dinámica de una empresa agile se asemejaría a las aplicaciones de un iPhone: las apps están siempre activas e interactúan fácilmente entre sí como resultado de interfaces predefinidas.

Lo que se está queriendo graficar con esta metáfora es que en una organización ágil se eliminan las barreras artificiales entre las diferentes partes de la compañía: la empresa opera como una red y se convierte en un conjunto de equipos que interactúan y colaboran con otros equipos con la misma conectividad, interacción y pasión que lo hacen dentro de su propio equipo pequeño.

Si pasamos a una mirada ya más general, podemos decir que el concepto burocrático propone que una organización debe funcionar como una máquina. Pero este modelo ya no funciona en pleno siglo XXI, con contextos cada vez más volátiles, inciertos, complejos y ambiguos y atravesados por la transformación digital. Lo que se necesita en estos tiempos es la adaptabilidad a los cambios que facilita la filosofía y la metodología agile.

Para repasar estas metáforas más en profundidad, invitamos a leer esta nota.



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