Mindset Digital – ¿Un desafío Cultural?

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El mayor desafío al que se enfrentan las empresas durante las transformaciones ágiles es cambiar el Mindset de sus lideres, lo que implica modificar la cultura organizacional. Esto se debe a que la cultura en sí misma es algo intangible, y solamente la podemos reconocer abstrayendo las distintas variables de una organización. La cultura representa la forma en que se desarrollan las cosas, más específicamente el conjunto de creencias, hábitos, actitudes, tradiciones y valores colectivos que reflejan las reglas explícitas e implícitas de la organización.  Esto hace que sea muy difícil hablar sobre ella y más aún tratar de cambiarla.

Julie Goran & Co. (2017), en el artículo “Culture for a digital age”, ponen en relieve las tres principales barreras culturales que dificultan el camino hacia una cultura digital:

  • Silos funcionales y departamentales
Cuando los silos caracterizan a la organización, las respuestas a la rápida evolución de las necesidades de los clientes son a menudo demasiado limitadas, con señales claves perdidas o manejadas con demasiada lentitud, simplemente porque fueron vistos por la parte equivocada de la compañía. Los empleados no tienen conocimiento del contexto en el que compite su empresa, cada parte de la organización llega a diferentes conclusiones sobre sus prioridades digitales.
  •  Miedo a asumir riesgos
Cuando la aversión al riesgo prevalece, el resultado puede ser una inversión insuficiente en oportunidades estratégicas, respuestas lentas a las necesidades de los clientes que cambian rápidamente y a la dinámica del mercado.
  •  Dificultad para formar y actuar desde una única perspectiva del cliente.
Cuando falta una comprensión unificada de los clientes, las empresas no son capaces de distinguir hacia dónde deben enfocar sus estrategias e inversiones, ya que la tecnología digital amplía las posibilidades de elección de los clientes y las acciones que las empresas pueden llevar a cabo en respuesta.

Si bien los cambios en la cultura organizacional pueden surgir como algo natural (cambios evolutivos) o como resultado de una crisis (transformaciones dramáticas), la manera más efectiva de que surjan sin que sea demasiado lento o demasiado drástico es a través de un liderazgo competente y de iniciativas de cambio.  Lograr una cultura organizacional centrada en el cliente es esencial para sobrevivir en la era digital. Los clientes se han vuelto cada vez más exigentes, esperan que las empresas respondan rápidamente a sus consultas, y proporcionen un acceso rápido a la información que ellos necesitan y cuando la necesitan.  La ventaja de acercarse a los clientes es que esto puede ayudar a reducir el riesgo de experimentación, es decir, al lanzar un producto o servicio las empresas ahora pueden realizar ajustes casi en tiempo real con información directa de los usuarios finales.

Los líderes que buscan superar este obstáculo deben enfocarse en dos prioridades críticas: una de ellas es integrar una mentalidad de asunción de riesgos e innovación en todos los niveles de la empresa; la segunda es que los propios directivos actúen con audacia una vez que se hayan decidido por un determinado proyecto.La construcción de una cultura en la que las personas se sientan cómodas probando cosas que podrían fracasar comienza con las actitudes de los líderes de alto nivel, quienes deben romper el statu quo de la toma de decisiones jerárquicas, superar el enfoque en la optimización en lugar de la innovación, y celebrar el aprendizaje del fracaso.

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Mariano Herrera
Mariano Herrera, Director de Proyectos en COMBINATORIA

Esta es la base de lo plasmado por Quinn & Cameron (2011) como un plan estratégico que orienta a las organizaciones, a través de distintas evaluaciones, a desarrollar, implementar y sostener el cambio cultural. Al estudiar la eficacia de las organizaciones, se descubrió que algunas de ellas eran eficaces si demostraban flexibilidad y adaptabilidad, pero otras lo eran si demostraban estabilidad y control. Del mismo modo, algunas organizaciones eran eficaces si mantenían procesos internos eficientes, mientras que otras lo eran si mantenían un posicionamiento externo competitivo en relación con los clientes y los consumidores. Estas diferencias representan los diferentes extremos de dos dimensiones, y estas dimensiones constituyen los fundamentos del CVF. Cada cuadrante en el marco representa una forma de ser, ver, administrar y organizar:

Quinn & Cameron

En general, si bien cada organización tiene cualidades de cada cuadrante, siempre hay una que domina. El punto clave acá es construir una cultura organizacional que se beneficie de las ventajas de todos estos enfoques en el momento adecuado, utilizando las tensiones que surjan por las diferentes formas de ver las cosas como conflictos constructivos, ya que la mayoría de las veces la innovación se produce rodeandose de personas que no son como uno.

En base a estos cuatro perfiles, se puede hacer un un diagnóstico de la cultura existente en la organización y definir cuál es la cultura ideal o deseada, y de esta forma plantear el camino para lograr los resultados. Más información sobre este modelo podes en encontrar en: https://www.quinnassociation.com/

En la era digital, los cambios culturales suelen ser más lentos y complejos que los cambios tecnológicos. Las organizaciones que no logren desarrollar la capacidad para adaptarse de manera ágil y dinámica a las exigencias del entorno, les será muy difícil que generar valor a largo plazo. Si no logran adecuar su Cultura, Estructura y Procesos, estarán firmando su sentencia de muerte para los próximos 5 años.


Referencias:

Julie Goran & Co. (2017). “Culture for a digital age”. McKinsey & Company.

Kim Cameron & Robert Quinn (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Wiley

Photo by BRUNO CERVERA on Unsplash

Autores

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Martín Poncio

Especialista en  Transformación Organizacional. Actualmente se desempeña como Agile Coach, acompañando a las organizaciones a adoptar prácticas de trabajo Ágil, que permitan adaptarse a un mercado dinámico y cambiante. Licenciado en Psicología de la Universidad Católica Argentina, realizo un MBA en la Universidad Torcuato Di Tella, y esta certificado internacionalmente por la Scrum Alliance como Scrum Master y Agile Team Facilitator.

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