Técnicas para escalar agile en la empresa

La agilidad -y su enfoque cooperativo, iterativo y centrado en el cliente- no funciona solo para empresas de software o departamentos de IT, o para equipos y organizaciones pequeñas. Distintos casos en que lograron escalar agile exitosos en corporaciones y grandes empresas ya se encargaron de desmentir este preconcepto equivocado. La realidad es que agile puede extenderse a toda la compañía. Y de hecho la práctica de llevar la agilidad a  escala empresarial se está generalizando.

Los principios de la agilidad se pueden se pueden aplicar a grupos de personas grandes, e incluso muy grandes. “Agile no solo se puede escalar, sino que a medida que se acelera el ritmo del cambio y la `consumerización´ afecta a todos los rincones de la economía y del gobierno, puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso a largo plazo”.

Por otra parte las preocupaciones de que la agilidad a escala «no es agile en absoluto» también son infundadas, ya que los principios del Manifiesto Agile están vivos y justo debajo de la superficie en las experiencias de escalado, más allá de cuál sea el marco que se emplee.

 

Multiplicar los equipos

Ahora bien, ¿cómo pasar de unos pocos equipos ágiles a decenas, o incluso a cientos de ellos, en una misma organización? Para hacerlo los líderes deben “usar metodologías ágiles y crear una taxonomía de oportunidades para establecer prioridades y dividir el viaje en pequeños pasos. Los flujos de trabajo deben modularizarse y luego integrarse del modo más perfecto posible. Y las funciones que no se reorganicen en equipos ágiles deben aprender a operar con los valores de la agilidad”, tal como se explica en un artículo ilustrativo sobre el tema.

Determinar qué funciones deben reorganizarse en equipos ágiles y cuáles no, no siempre es fácil. De hecho no todas las funciones deben organizarse en equipos ágiles, ya que los métodos de la agilidad no son adecuados para algunas actividades. Pero una vez que se empiezan a multiplicar los equipos ágiles habrá que “asegurarse que estas nuevas unidades no se vean frustradas constantemente por los procedimientos burocráticos o la falta de colaboración entre los equipos de operaciones y de innovación, por ejemplo. Habrá que hacer cambios para que las funciones que no operan como equipos ágiles apoyen a las que sí lo hacen”.

 

Taxonomía de equipos

Para escalar agile las empresas pueden comenzar con un ciclo de prueba y aprendizaje para ver cuántos equipos ágiles precisarán. Para ello pueden crear una taxonomía de los equipos potenciales que podrían lanzar –dividiéndolos en tres categorías: equipos de experiencia de cliente, de procesos ágiles comerciales y sistemas tecnológicos, para luego integrarlos-. Y posteriormente pueden efectuar un plan de secuencia que refleje los “puntos de dolor” y las prioridades clave de la empresa (lo ideal es comenzar con las iniciativas que ofrezcan potencialmente el mayor valor y el mayor aprendizaje).

En principio no hay límite para la cantidad de equipos ágiles que se pueden crear o el tamaño de los proyectos que se pueden abordar con ellos. Además siempre es posible establecer un modelo de “equipos de equipos” que trabajen en proyectos vinculados.

Ahora bien: en las empresas que lanzan muchos equipos ágiles los procedimientos de financiación suelen ser diferentes y se parecen más a los de las startups, ya que es esperable que para buena parte de las innovaciones exitosas el concepto original cambie significativamente durante el proceso de desarrollo.

Cuando las organizaciones logran escalar agile exitosamente se transforman en empresas más adaptables y de rápido movimiento. Pueden enfocarse más en la innovación, y menos en las operaciones rutinarias. Además logran hacer una mejor lectura de las condiciones y prioridades cambiantes del mercado, lo que les permite  adaptar sus soluciones. Por otra parte las novedades se implementan más velozmente y responden más adecuadamente a los requerimientos de los clientes.



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